Mislykkes med omorganiseringer i næringslivet

Forbundsleder Jan Olav Brekke i Lederne er ikke overrasket over resultatene. – Dette har vært et stort problem lenge. Jeg tror mange omorganiseringer verken er godt nok gjennomtenkt, forankret eller kommunisert internt i organisasjonen. Dette fører til at mange bedrifter ikke oppnår de ønskede resultatene, sier han.

I tillegg viser SINTEF-beregninger at én av to omorganiseringer er dømt til å mislykkes. Over 75 prosent av bedriftene som fusjonerer i næringslivet klarer ikke å nå sine mål for sammenslåingen.

Ekskluderer mellomlederne

I ledelsesbarometeret kommer det videre fram at to av tre ledere er uenige eller nøytrale i forhold til omorganiseringene på arbeidsplassen. Brekke mener dette er signaler som bør tas på alvor av bedriftenes toppledelse.

– Mellomlederne er bindeleddet mellom de ansatte og toppledelsen. Dette er oftest dyktige fagfolk som har fått en lederstilling. Dersom mellomlederne kommer med tidlig i prosessen, kan de bistå med å plassere bedriftens kompetanse på riktig sted. Dersom dette ikke gjøres risikerer bedriften å gå glipp av mye viktig informasjon og innsikt, sier han.

Professor Bård Kuvaas ved Institutt for ledelse og organisasjon på Handelshøyskolen BI mener det er viktig å inkludere mellomlederne tidlig i omorganiseringsprosessen. – Mellomlederne har resultatansvar for sine ansatte. Dersom de ikke blir informert om hvilke endringer som blir gjort, fratas de muligheten til å gjøre jobben på en god måte, sier han.

Ute av styring

Både Brekke og Kuvaas mener resultatet av en lite vellykket omorganisering er svært negativt for bedriften.

– Det mest opplagte er jo at bedriften ikke klarer å nå sine strategiske mål og taper økonomisk. I tillegg risikerer selskapet å komme helt ute av styring i forhold til arbeidsprestasjoner og sykefravær. De fleste omorganiserer for å få bedre økonomisk drift, men ender i verste fall opp med motsatte, sier Brekke i Lederne.

Kuvaas mener det er viktig at mellomlederne ikke bare forstår, men også er overbevist om at endringene som blir gjort er for det beste.

– Det er vanskelig å brenne for et prosjekt du ikke tror på. Mellomlederne er nære de som gjør selve arbeidet i bedriften. Det er derfor viktig at denne gruppen ikke bare forstår, men også tror på endringene som blir gjort. Dette er vanskelig dersom mellomlederen ikke er informert, sier han.

De største er verst

Ifølge Brekke er ofte de store selskapene verstingene når det omorganiseres.

– Vi ser at store, multinasjonale selskaper uten en lokalt forankret ledelse opplever mest problemer. Dette skyldes at toppledelsen ikke kjenner organisasjonens ulike avdelinger godt nok. Ofte er det jo slik at ledelsen på høyeste nivå i bedriften ikke nødvendigvis har vært ansatt lenge. Det kan virke som om alle har lest den samme boken, sier han.

Forbundslederen mener løsningen er å bruke mellomlederne aktivt. – Dette er personer med lang fartstid som kjenner organisasjonen godt og vet hvor skoen trykker. Jeg vil også oppfordre bedrifter som skal omorganisere til å konsentrere seg om menneskene, ikke bare prosesser og strukturer, sier han.

Kontaktpersoner:

* Lederne, forbundsleder Jan Olav Brekke, mobil 982 88 861

* Lederne, kommunikasjonsleder Sverre Simen Hov, mobil 915 95 055