Fem trinn på vei mot det digitale
LISTER OPP. Bjørn Sloth i Systek har laget en liste over fem viktige digitale grep for bedrifter og organisasjoner. Foto: Systek
– Svært mange er i ferd med å forstå at de ikke bare må digitalisere, men at hovedproduktet deres er blitt digitalt. Hvordan du takler denne erkjennelsen er avgjørende for fremtidig suksess, sier Sloth.
For noen bedrifter kommer den digitale selverkjennelsen fortere enn hos andre, påpeker han. Mediebedrifter som NRK har i flere år levert digitalt innhold til sine kunder. Bankene har gått fra skranker betjening til digitale flater.
– DNB definerer seg selv som en ren teknologibedrift. Agder Energi har redefinert seg selv fra energibedrift til teknologibedrift. Det er i digitale flater de møter og betjener kundene sine, og slik er det for stadig flere virksomheter, sier Sloth.
I mer tradisjonelle bransjer blir forskjellene i digital modenhet større og mer tydelige.
– Tesla har forstått at forretningen deres er digital. Hovedproduktet er ikke selve bilen, men en IoT-dings de kan oppdatere og kontrollere via et digitalt system som ligger bak. Salget skjer i digitale kanaler. Kundeopplevelsen er vel så mye underholdning som befraktning, understreker Sloth.
(Pressenytt)
Bildetekst:
LISTER OPP. Bjørn Sloth i Systek har laget en liste over fem viktige digitale grep for bedrifter og organisasjoner. Foto: Systek
Kontaktperson:
* Systek, markedssjef Hanne Lundby, mobil 92 68 50 26
1. Sett utviklerne og drifterne sammen
– Mange team har blitt gode til å bryte ned grensene mellom utvikling og drift. Dette er det som blir kalt DevOps, hvor drifterne sitter tett sammen med utviklerne. Slike team kan konsentrere seg om å levere de tjenestene som til enhver tid er mest verdifulle i et marked som er i kontinuerlig utvikling.
– Har bedriften gått over til skyløsninger, faller kanskje behovet for driftere bort, og Ops blir noe som alle utviklere behersker.
2. Slå sammen forretning og utvikling
– Såkalt BizDevOps er et relativt nytt begrep. Det handler om å bryte ned barrierene mellom forretning og utvikling, på samme måte som man har brutt ned barrierene mellom utvikling og drift. Mange bedrifter sliter med tunge prosesser og høye krav til dokumentproduksjon når en ny forretningsidé skal lanseres.
Populære prosesser som Lean Startup og Lean Canvas/Business Model Canvas kan brukes for å forenkle oppstart og redusere oppstartstiden når en ny tjeneste skal utvikles. Når første MVP (Minimum Viable Product) er lansert, foregår den videre utviklingen med stabile team.
3. Finn en kompetent produkteier uten for mange baller i lufta
– Produkteieren må både forstå og kunne kommunisere forretningskrav samt ha kompetanse og tid til å være tilgjengelig for utviklingsteamet. Hun eller han skal være tilgjengelig for teamet når de har spørsmål eller behov for avklaringer og prioriteringer, slik at utviklingen ikke stopper opp.
– I mange organisasjoner er det vanskelig å finne en produkteier som både har kompetanse og tid til å fylle rollen. De som får rollen produkteier er ofte sentrale personer, med mange andre oppgaver i tillegg. Det kan være uheldig.
– Det kan derfor være en god idé å leie inn en ekstern produkteier, som enten blir en del av kundens team, eller som bygger opp en intern til å bli produkteier. Det kan også være en god idé å ha en funksjonell arkitekt i teamet, for å avlaste en travel produkteier.
4. Sett sammen tverrfaglige team med fullverdige medlemmer
– Vi ser en trend mot insourcing istedenfor outsourcing. Dette betyr ikke at alle skal sitte fysisk sammen i bedriftens lokaler, men at alle i teamet er fullverdige medlemmer som deltar i alle prosesser, seremonier og beslutninger, uavhengig av om de sitter fysisk sammen eller deltar via videokonferanser og samhandlingsplattformer.
– Bedrifter med digital forretning tenderer ofte mot tverrfaglige team, og gjerne med overlappende kompetanse. Dermed blir ikke framdrift avhengig av én kritisk ressurs. Bedriftene ser det gjerne som viktig at teamet består av egne ansatte, for å ha kjernekompetanse på huset, i tillegg til eksterne som kan tilføre teamet verdifull ekstern kompetanse.
5. La alle ta sin egen medisin
– De som gir råd til et team, bør selv være en del av teamet, eller i alle fall delta aktivt i realiseringen av rådene som er gitt. De må være forberedt på å bli tilkalt på kort varsel hvis realiseringen får negative konsekvenser.
– Stabile team som har jobbet sammen over tid vil opparbeide seg høy kompetanse internt, og kan i stor grad selv ta viktige teknologibeslutninger. Teamet vil derfor kreve svært høy og oppdatert kompetanse fra de som skal gi teamet råd.
